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nouvelles   04-08-2003   by FORMATION

LES ORGANISATIONS SONT-ELLES SANS COEUR?


Dans une communication intitulée « Jeter à la rue le talent et l’expérience »1, Patricia Pitcher affirmait : « Qu’un individu décide de son propre gré de se retirer, c’est très bien. C’est autre chose de le forcer à plier bagage (entendons son talent et son expérience) pour sortir du monde du travail. »

Après avoir qualifié de mythe « le prétendu rapport entre l’innovation, l’énergie et l’âge », madame Pitcher invitait les gestionnaires à gérer autrement la main-d’¿uvre dite « vieillissante », tout en rappelant que « la bonne gestion n’a rien à voir avec l’âge, (¿) mais avec le talent et la sagesse . »

Les choses ont-elles vraiment changé au cours des dernières années? Poser la question, c’est y répondre.

Au Québec, la pyramide des âges est en profonde mutation et la population vieillit rapidement. Outre le vieillissement de la génération des baby-boomers, la chute dramatique du taux de natalité et l’accroissement spectaculaire de l’espérance de vie expliquent ce phénomène.

Dès lors, non seulement la portion des personnes âgées de 65 ans et plus ainsi que des pensionnés croît-elle, mais la main-d’¿uvre dite « vieillissante » affiche, elle aussi, une augmentation significative. À l’instar de notre société, nos entreprises vieillissent. Le gouvernement du Québec n’échappe pas, lui non plus, à cette réalité : en juin 2001, le quart des employés actuels de la fonction publique québécoise auront pris leur retraite d’ici 2010. En 2015, la moitié l’aura fait.

Un problème de relève majeur

Malheureusement, peu de gestionnaires semblent conscients qu’à l’heure où les baby-boomers s’apprêtent à prendre leur retraite, notre société est confrontée à un problème majeur sur le plan de la relève, nombre de secteurs d’activité étant confrontés à une pénurie de main-d’¿uvre.

Sur le plan quantitatif, plusieurs secteurs dits « d’avenir » sont durement affectés.

Sur le plan qualitatif, plusieurs éléments concomitants compliquent sérieusement la situation :

 un taux de décrochage scolaire qui est d’environ 36%;

 un taux de sans-diplôme (tous âges confondus) qui était de 16,5 % en 2000, soit le même qu’en 1991;

 une inadéquation entre les programmes du ministère de l’Éducation et les nouvelles exigences du marché du travail;

 la difficulté, voire l’impossibilité, pour l’école, de transmettre les habiletés requises pour fonctionner dans l’économie du savoir;

 la progression fulgurante des nouvelles technologies de l’information (NTI) qui appellent de nouvelles compétences;

 l’incapacité, pour un très grand nombre d’individus, d’évoluer dans une culture organisationnelle qui change constamment et qui est devenue une course incessante au rendement et à la performance;

 un taux de suicide dont la progression est dévastatrice : en 1991, cinq (5) suicides par année étaient directement liés à la violence en milieu de travail; en 2001, cette proportion est passée à cinq (5) à six (6) suicides par semaine!

Sur le plan corporatif, force nous est de constater que, loin d’avoir été considérée comme un atout stratégique, la force de travail plus âgée a été davantage associée à un irritant à éliminer.

Pour des raisons d’efficacité et d’économie, une multitude de gestionnaires se sont convertis aux vertus de la rationalisation (downsizing) et réorganisé leurs entreprises ou organisations en privilégiant des réductions de coûts générées par d’importantes diminutions de personnel et de la masse salariale.

Malheureusement, sans évaluation sérieuse des impacts organisationnels d’une telle pratique rapidement devenue un mot à la mode (buzz word), beaucoup d’entreprises ont laissé aller une expertise précieuse et une mémoire irremplaçable. Par le fait même, elles ont compromis leur possibilité de transmettre des savoirs et de prévenir la répétition d’erreurs parfois coûteuses.

L’alzheimer organisationnel dont sont atteintes aujourd’hui nombre d’entreprises s’avère particulièrement catastrophique sur le plan des coûts. Dans plusieurs cas, non seulement ces derniers n’ont-elles pas été réduits de façon significative, mais elles ont même augmenté en raison de l’obligation de réembaucher des individus qui se sont prévalus des programmes de départ volontaire à la retraite.

À cet égard, l’exemple du réseau québécois de la santé est on ne peut plus révélateur des effets pervers d’une approche purement technocratique et strictement comptable. En 1997, le programme de départs volontaires a débouché sur une véritable hémorragie, 37 000 personnes choisissant la retraite et emportant avec elles leur expérience.

Aujourd’hui, l’« attraction », la « rétention », la « mobilisation » figurent parmi les nouveaux concepts concoctés pour tenter de limiter les dommages inhérents à près de deux décennies au cours desquelles les entreprises se sont fort peu souciés de leurs ressources humaines, les beaux discours sur le « capital humain, atout stratégique le plus précieux de l’entreprise » ne se traduisant pas en actions concrètes.

Aussi dévastatrices se soient-elles avérées, les rationalisations massives et aveugles ont été effectuées dans un contexte où les gourous d’une société des loisirs faisaient miroiter la possibilité de prendre une retraite anticipée et de toucher sa pension dès l’âge de 55 ans.

En vendant, au cours des années 70, ce rêve irrésistible, les promoteurs de la liberté à 55 ans n’ont manifestement pas tenu compte de l’évolution future des courbes
démographiques.

En effet, il y a 25 ans, alors que l’espérance de vie moyenne était de 72 ans, quitter le marché du travail à 65 ans signifiait qu’il fallait supporter financièrement environ sept (7) années de retraite. De nos jours, alors que l’espérance de vie moyenne est de 82 ans et, surtout que la majorité des gens ont intégré dans leurs plans le concept de « Liberté 55 », quitter le marché du travail à 55 ans signifie qu’il faut supporter financièrement plus de 25 ans de retraite. Or, se priver d’un plein salaire pendant un quart de siècle ou plus n’est pas du tout réaliste.

En pratique, le beau rêve de « Liberté 55 » est plus que susceptible de se transformer en cauchemar, celui de « Servitude 25 ».

Cette perspective revêt une dimension encore plus alarmante quand on constate :

1) qu’un (1) baby-boomer sur cinq (5) sera centenaire;

2) que, de nos jours, 50 % des retraités âgés de moins de 65 ans recherchent un emploi après deux (2) ans d’une inactivité qu’ils ne peuvent plus supporter;

3) qu’un nombre important de retraités risquent prochainement de se mettre à la recherche d’un emploi, afin d’éviter de devenir de nouveaux pauvres, les taux d’intérêt ne leur permettant plus de générer les montants nécessaires pour maintenir leur niveau de vie actuel sans entamer le capital qu’ils ont mis de côté en vue de leur retraite.

Force est de constater que le phénomène de la main-d’¿uvre vieillissante doit être considéré très sérieusement et que la gestion de cette ressource nécessite d’abord et avant tout une remise en cause fondamentale des attitudes ayant permis l’éclosion du « jeunisme » ambiant qui met l’accent sur les différences comportementales entre les différentes générations de travailleurs pour mettre de côté les plus vieux.

Dans le compte rendu d’un symposium organisé en 1994 sur le vieillissement de la main-d’¿uvre, on rapportait les propos de la directrice exécutive de la Direction des aînées et aînées de Santé Canada, Mme Susan Fletcher, selon lesquels « la discrimination à l’endroit des travailleurs âgés est une stratégie bien établie sur le marché du travail, particulièrement en période de difficulté économique¿ »2

Plaidoyer pour l’action

Dans un premier temps, il est primordial de se débarrasser, une fois pour toutes, des préjugés défavorables à l’égard des travailleurs âgés et de mettre fin à une discrimination sournoise qui, comble du paradoxe, est surtout entretenue par des gestionnaires eux-mêmes « âgés » (et donc partie de la main-d’¿uvre dite « vieillissante »!).

Collectivement, nous gagnerions beaucoup si nous focalisions davantage sur le bagage extraordinaire de ces travailleurs, en les qualifiant non pas d’âgés, mais d’expérimentés.

Nous aurions également avantage à prendre connaissance des nombreuses études qui détruisent les mythes, trop tenaces, selon lesquels les travailleurs âgés ont une moins grande capacité de travail et d’apprentissage, tout en étant plus souvent malades (et donc absents), moins souples, plus difficiles à former et moins motivés.

Dans un second temps, il faut que les gouvernements, les entreprises et les partenaires sociaux élaborent et mettent en ¿uvre des stratégies intégrées et des mesures actives qui devront être déployées sur les lieux de travail. À cet égard des pistes intéressantes et prometteuses sont à explorer :

 la promotion de l’employabilité et l’adaptabilité des individus pendant leur vie active;

 la révision des politiques et programmes de retraite anticipée, à la fois pour améliorer les opportunités professionnelles et prévenir les risques d’exclusion;

 la mise en place du compagnonnage comme mode privilégié de transmission des connaissances, entre les générations au sein de l’entreprise ou de l’organisation;

 la mise en place de mesures permettant aux travailleurs expérimentés de transmettre leurs compétences et leurs savoir-faire aux travailleurs novices;

 l’implantation de conditions favorables aux interactions entre les générations de travailleurs (souplesse accrue dans l’application des conventions collectives de travail, tâches plus variées, horaires plus flexibles, etc.);

 l’implantation de mesures préventives fondées sur la reconnaissance d’un fait indéniable, à savoir que l’âge se caractérise non seulement par des pertes, mais aussi par des gains.

Notre monde du travail évolue dans un contexte général caractérisé par le vieillissement de plus en plus rapide de la population, et marqué par un écart sans cesse croissant entre l’âge chronologique et l’âge fonctionnel. Dès lors, il importe de concentrer davantage nos efforts collectifs sur les conditions de maintien des travailleurs expérimentés en emploi que sur la diminution de l’âge où ils quittent la vie active.

Henry Mintzberg a déjà affirmé que « les organisations sont sans c¿ur »3. C’est à la lumière du traitement qu’elles réserveront à leurs travailleurs expérimentés que nous saurons, dans un proche avenir, si cette remarque doit être considérée comme une constatation conjoncturelle ou, malheureusement, comme un état de fait irrémédiable.

Peu importe la conclusion que nous tirerons, combattre les barrières de l’âge dans le monde du travail, afin d’y maintenir une force plus âgée, est un défi que l’avenir nous a lancé, il y a un certain temps déjà, et devant lequel l’indifférence et l’immobilisme dont nous faisons preuve risquent de nous conduire tout droit à une catastrophe dont nous paierons très chèrement et très longtemps le prix.

______________________________________________________________________
1 Gestion, volume 20, numéro 3, septembre 1995, pp. 73 à 76
2 Statistique Canada, Perspective, printemps 1995, pp. 38 à 44
3 L’actualité – Économie et finance, 15 juin 1999, pp. 14 à 16

 Conseillère en ressources humaines agréée, Pauline Brassard est reconnue comme une pionnière dans le domaine du vieillissement de la main-d’¿uvre et en gestion de la relève. Présidente fondatrice du Groupe BLP, firme spécialisée en GRH, elle agit aussi comme consultante auprès de grandes organisations publiques et privées. Enseignante à l’École des Hautes Études Commerciales (HEC), elle a publié, en 1994, L’Embauche : faites en bon emploi, un guide pratique à l’intention des gestionnaires.


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