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L'automobile
Article de fond   25-04-2017   by Nathalie Savaria

Gouverner, c’est prévoir – Savoir assurer la transition d’entreprise


Nous reproduisons ci-dessous un article paru dans le numéro de mars-avril 2017 de L’automobile sous la plume de Marc Beauchamp.

Pour qu’il puisse s’effectuer sans heurt, le déroulement d’une transition d’entreprise doit être longuement planifié et adroitement jalonné de conseils d’experts afin de ne rien laisser au hasard. C’est pourquoi le processus de transfert s’échelonne normalement sur quelques années. En somme, on ne remet pas les clés du pouvoir à un successeur désigné du jour au lendemain. Encore faut-il trouver et préparer cette relève. Voici l’état de la situation dans les entreprises du Québec ainsi que quelques recommandations sur le sujet.

Les enjeux du transfert d’entreprises ne sont pas nécessairement liés à la taille de ces dernières. Par contre, plus l’entreprise est importante en ce qui a trait aux activités et installations, au nombre d’employés et de services internes de ressources humaines notamment, plus elle dispose de moyens, y compris financiers, pour assurer en douceur cette succession.

Lorsqu’elles sont bien avisées, plusieurs sociétés, de la très grande entreprise à la PME, parviennent à s’organiser sainement pour accomplir cette tâche et affirmer leur vitalité. C’est notamment l’avis d’Éric Dufour, leader national en transfert d’entreprises chez Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), qui enseigne aux entrepreneurs et chefs d’entreprise à bien vivre cette réalité qui hante de nombreux commerces familiaux en particulier.

Monsieur Dufour a aidé entre autres beaucoup de propriétaires de magasins de pièces d’autos et d’ateliers indépendants d’entretien et de réparation d’automobiles à constituer un plan de relève, afin de garantir la pérennité du commerce créé par leur père ou leur grand-père. Il le fait dans le dessein de permettre à l’entrepreneur qui envisage un départ à la retraite de pouvoir quitter l’entreprise en toute sérénité.

Clés du transfert

Des PME peinent en effet à faire preuve d’organisation en matière de transfert d’entreprise, ne disposant pas de ressources clés pour planifier ce cheminement crucial à la survie d’une enseigne familiale, si rayonnante soit-elle. Les statistiques sont éloquentes: près de 91 % des entrepreneurs n’ont pas de plan de relève pour leur entreprise. «Or, dans n’importe quelle sphère d’activité, il faut un plan», affirme Éric Dufour qui a prononcé plusieurs conférences sur les bonnes pratiques dans le monde des affaires.

Les statistiques sont éloquentes: près de 91 % des entrepreneurs n’ont pas de plan de relève pour leur entreprise.

Il précise que les gouvernements ont mis en place des mécanismes pour aider les propriétaires d’entreprise, particulièrement ceux qui envisagent la retraite, à trouver des moyens efficaces pour transférer leur commerce à une relève entrepreneuriale structurée. «À plus forte raison pour éviter de générer de l’insécurité financière, parce que dans les entrailles du commerce qu’il a bâti réside le fonds de pension de l’entrepreneur qui cède les activités.»

À cet égard, le Québec vit un moment charnière. Sa population vieillissante est constituée d’un nombre imposant de baby-boomers propriétaires d’entreprises. Plusieurs d’entre eux ont déjà enclenché le processus de transfert de leur commerce, alors que d’autres s’apprêtent à le faire d’ici dix ans sans pour autant avoir pris des mesures pour y parvenir.

«Précisons qu’il s’agit d’une des plus importantes masses de transferts à devoir survenir presque en même temps, souligne le représentant de RCGT. À ce défi s’ajoute une réalité que peu de personnes avaient observé à ce jour, soit l’émergence d’un transfert générationnel sans précédent. Une turbulence née de deux visions d’opérations courantes s’entrechoque dans un commerce, à commencer par la difficile conciliation travail-famille évoquée lors de plusieurs rencontres préparatoires.»

Choc des générations

Les générations X et Y ne partageant pas toujours les valeurs entrepreneuriales des baby-boomers qui ont créé l’entreprise, des commerces risquent de se buter à des problèmes de survie au moment de l’annonce du départ du fondateur. Cela est particulièrement vrai dans le secteur de l’après-marché de l’automobile où des magasins de pièces d’autos et des ateliers d’entretien et de réparation, généralement ouverts le samedi sous l’impulsion des propriétaires plus âgés, s’apprêtent à fermer leurs portes le soir ou le week-end parce que la relève n’a pas la volonté de travailler sur un nombre d’heures étendues.

«Cet exemple tend à démontrer qu’un degré d’investissement personnel différent des jeunes générations dans la vitalité des affaires est incompatible avec l’objectif de croissance suggéré par l’exigence de l’implication entrepreneuriale», estime Éric Dufour. Il ajoute que les entrepreneurs et gestionnaires qu’il a croisés sont aujourd’hui perturbés par ce phénomène, car la valeur que ces bâtisseurs attribuaient à la performance de leur commerce était principalement associée à la force de travail déployée par l’équipe en poste, et plus précisément au temps généreusement accordée à servir un client au-delà de la traditionnelle semaine de 40 heures.

«Ainsi, quand un client arrivait sans s’annoncer après une longue journée de travail, il y avait toujours dans l’entreprise un individu, à l’instar du patron, prêt à l’accueillir et à le servir. Dans un atelier notamment, une personne qui commençait un travail de réparation sur un véhicule après les heures normales d’ouverture veillait bien souvent à rentrer très tôt le lendemain pour terminer le boulot, au grand bonheur de l’automobiliste.»

Détermination à servir

Il est impératif de cibler, dans un contexte de transition d’entreprise, des personnes prêtent à servir et à vouloir donner de leur temps pour la bonne marche de l’entreprise, dans une situation de concurrence effrénée comme le vit actuellement l’industrie.

Or, on le constate, l’enjeu de la relève s’appuie sur un pari humain. Mais il est source d’inquiétude pour le chef d’entreprise qui s’est épanoui dans l’aventure et qui aimerait bien assister à la continuité des opérations du commerce qu’il a bâti, sans craindre cette désaffection des plus jeunes au moment d’envisager son départ. L’entrepreneur qui a travaillé fort et avec rigueur durant toute sa vie pour asseoir l’entreprise est ainsi confronté à un questionnement pendant cette phase menant à l’abandon des affaires. Il s’interroge en fait sur le degré de survie de l’entreprise, son bébé, après son départ.

C’est grâce aux conseils de spécialistes du transfert d’entreprises que l’entrepreneur apprendra à vaincre ses démons, à laisser l’entreprise entre de bonnes mains, à respirer enfin pour le bien-être de la continuité des affaires, selon une procédure qui accordera de la latitude aux repreneurs, donc de la confiance, et un avenir financier au passeur, donc de la sécurité. Cette période clé dans la saine poursuite des activités d’une entreprise s’échelonne habituellement sur cinq à huit années lorsqu’elle est faite dans les règles de l’art.

Cinq jalons importants

Cette période composée en général de cinq blocs sera naturellement jalonnée d’étapes d’abandons progressifs pour celui qui cède l’entreprise et d’un mentorat inspirant pour le repreneur avide de conseils.

Des entrepreneurs qui ont consacré leur vie à une entreprise ont de la difficulté à envisager leur retrait des affaires. «Ils se demandent généralement ce qu’ils feront après avoir quitté le commerce pour lequel ils ont déployé autant de temps et d’énergie, à raison de sept jours par semaine durant presque toute leur vie. Ils vivent en somme sans le reconnaître une certaine forme de détresse morale et de désorganisation face au temps passé à l’extérieur du travail. Les professionnels du transfert d’entreprise connaissent cet état d’âme, l’ayant observé à maintes reprises. Ce sentiment qui suscite et nourrit l’insécurité est également assorti d’un profond déni de confiance envers la relève.»

Cette crise de confiance est issue des différences vécues dans les relations intergénérationnelles : «entre un père et son fils ou un chef d’entreprise de plus de 50 ans et de jeunes employés, dit M. Dufour. Un clivage qui départage les valeurs d’investissement personnel dans le travail et le temps accordé aux loisirs. Ce constat est particulièrement incisif entre les baby-boomers et les représentants des générations X et Y, par opposition à ce que l’on voyait au siècle dernier.»

Déjouer la tendance

L’ampleur des désaccords vécus entre un chef d’entreprise cinquantenaire et la vision d’avenir des générations subséquentes bousculent la tendance du transfert d’entreprise, indique Éric Dufour. «Les enfants des entrepreneurs n’idéalisent pas le rêve de leur père. Le milieu des affaires relate avec désarroi cette faiblesse d’engagement des plus jeunes dans l’entreprenariat, en faisant notamment allusion au peu d’intérêt manifesté par les X et Y pour le travail de soirée ou de fin de semaine, une exigence pourtant rattachée à la survie commerciale de certains ateliers et magasins de pièces d’autos.»

Afin de désamorcer ce choc intergénérationnel, il importe de dresser le portrait réaliste des repreneurs potentiels, en ciblant des personnes qui se démarquent au quotidien, et qui parfois n’ont aucun lien filial avec l’entreprise. Des tests psychométriques parviendront à identifier plus clairement ces candidats potentiels que vous avez vus à l’œuvre dans l’entreprise et dans lesquels vous croyez.

Les enfants des entrepreneurs n’idéalisent pas le rêve de leur père. Le milieu des affaires relate avec désarroi cette faiblesse d’engagement des plus jeunes dans l’entreprenariat, en faisant notamment allusion au peu d’intérêt manifesté par les X et Y pour le travail de soirée ou de fin de semaine, une exigence pourtant rattachée à la survie commerciale de certains ateliers et magasins de pièces d’autos.

Ces successeurs éventuels sont généralement des travailleurs investis dans l’effort professionnel et le dépassement personnel, des attributs qui font foi de l’ambition et de l’empathie nécessaires pour le service à la clientèle, nerf de la guerre pour la survie d’une entreprise. L’observance de ces qualités permet de concrétiser les aspirations des entrepreneurs en quête de repreneurs.

Repérer les visionnaires

Plusieurs jeunes possèdent un sens inné des affaires et n’attendent qu’un signe de votre part pour vous démontrer leur aptitude à faire croître votre entreprise. De jeunes entrepreneurs de talent qui ignorent tout de leur potentiel méritent d’être découverts et encouragés par les dépisteurs que sont les bâtisseurs et chefs d’entreprises qui voient les plus jeunes à l’œuvre. Une discussion franche et éclairée avec ces personnes ciblées dans votre entourage permettra de valider vos perceptions bien avant d’officialiser votre désir de passer le flambeau.

Une fois cette étape mûrie et franchie, vous pourrez vous pencher sur la faisabilité financière du projet de transfert vers un repreneur désigné. Cela commence par un exercice d’estimation de la valeur marchande de votre entreprise, qui s’effectue en évaluant les profits que la compagnie génère pour dégager la marge de manœuvre nécessaire au financement d’une retraite. Les conseillers en transfert d’entreprises font généralement preuve de grandes compétences dans ce cheminement

Des spécialistes du milieu fiscal vous aideront dans la foulée à établir des scénarios de transfert correspondant à vos idéaux, en vous parlant des avantages respectifs de chacun des plans étudiés. Les conclusions qui en seront tirées permettront d’amorcer la mise en route d’un programme de transition d’entreprise réussi.

Laisser le temps au temps

Plusieurs chefs d’entreprise, qui pourtant y consentent, voient cette étape qui mène graduellement au retrait des affaires comme une fatalité. Ils comparent cet instant à la mise au rancart de ce qui a animé toute leur vie: se réaliser par le travail. Ce qu’il faut toutefois comprendre de cette logique de passation, c’est qu’elle s’échelonne sur plusieurs années, et qu’à ce titre, le passeur qui s’y engage peut continuer de carburer en travaillant. Car un transfert d’entreprise suppose un mouvement progressif fait d’efforts et de prises de décision pour celui qui arrive, et un désengagement modéré pour celui qui est appelé à partir.

C’est un plan jalonné de plusieurs phases, comprenant notamment une intégration progressive à l’actionnariat pour le repreneur. Ce sont aussi des interventions calculées qui permettent de marier graduellement les attentes des deux parties impliquées dans le transfert d’entreprise. C’est enfin un processus qui accorde à celui qui s’apprête à céder l’entreprise le temps de faire croître la valeur marchande de la compagnie, en fournissant au repreneur l’énergie mobilisatrice nécessaire à la bonne marche des affaires pour assurer la pérennité commerciale.

Propulser la croissance

Durant cette période de transmission du pouvoir décisionnel, la confiance du repreneur s’intensifie au même rythme que le passeur se libère de son deuil d’entreprise. Ainsi se dessine un programme de développement des affaires empreint d’une vitalité enrichissante. «On a souvent vu des entreprises parvenues aux termes de la transition réaliser des acquisitions très profitables, comme le rachat d’une compagnie concurrente, pour laisser libre cours à une expansion sans précédent», conclut Éric Dufour.

Saviez-vous que…

Au Québec, 87% des entreprises sont familiales. Cela est particulièrement vrai pour les ateliers d’entretien et de réparation d’automobiles et les magasins de pièces d’autos.

Saviez-vous que…

Près de 91% des entrepreneurs n’ont pas de plan de relève pour leur entreprise. – Éric Dufour, leader national en transfert d’entreprises chez Raymond Chabot Grant Thornton.

Saviez-vous que…

Dans 66% des cas, le transfert d’entreprise s’effectue entre l’entrepreneur et l’un de ses enfants. Il n’est pas étonnant durant cette transition d’assister à un regain d’énergie dans l’entreprise.

 

 


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